Psihologija feedback-a

Posted in
Life at Badin

Kako zaposlenom dati povratne informacije i postići maksimalan efekat

U poslednje vreme se dosta govori i piše o značaju feedbacka kao i o feedback kulturi u kompanijama. U IT-ju je ova tema možda i zastupljenija nego u nekim drugim oblastima. Da bi smo uopšte govorili o kulturi feedback-a neophodno je da na samom početku definišemo šta feedback podrazumeva, šta bi morao da sadrži, kao i na koji način ga treba komunicirati.

Da bi davanje povratnih informacija dalo bilo kakvog pozitivnog efekta neophodno je da je fokus na opservaciji, a ne na interpretaciji. Ovu zamku možemo izbeći ako smo objektivni i ako tokom razgovora ne tumačimo tuđe postupke polazeći od nas i naših stavova. Ali to nije sve. Takođe je neophodno da se prilikom davanja konstruktivnog feedback-a:

  1. Komentariše samo ponašanje (performance) zaposlenog, a ne sama osoba,
  2. Feedback fokusira na one stvari (ponašanje) koje je moguće promeniti i 
  3. Ponude rešenja i da predlog za dalji rad na sebi.

Po definiciji, feedback je jedan oblik evaluacije koju zaposleni dobija i koja se odnosi na njegov rad, snage, talente, kao i nedostatke na kojima bi trebalo da poradi. Svako ko radi sa ljudima i ko je bio u prilici da daje ili dobija feedback na svoj rad i ponašanje, zna da nije isto kada je feedback pozitivan i u obliku pohvale i kada se feedback-om ukazuje na stvari koje nisu dobre. Komuniciranje obe vrste povratnih informacija prate različite reakcije zaposlenog, pa je drugačija atmosfera samog razgovora. Da li to mora uvek da bude slučaj?

Važno je imati na umu cilj davanja feedback-a, a to je uvek neka pozitivna promena kojoj težimo

Pitanja koja dolaze od menadžera i lidera timova su najčešće usmerena na sam način komuniciranja povratnih informacija i ono “kako to da kažem?” Da bi sam proces i razgovor bili uspešni neophodno je još par elemenata:

  1. Jasan cilj davanja feedback-a. Na početku razgovora, potrebno je objasniti povod i cilj istog, kako zaposleni ne bi morao da pretpostavlja.
  2. Međusobno poštovanje sagovornika je obavezno, kao i u bilo kojoj drugoj službenoj komunikaciji.
  3. Empatija i razumevanje motiva sagovornika podrazumeva da bismo trebali “ući u sagovornikove cipele” i pokušati da sagledamo stvari iz njegovog ugla. Empatija je osobina koju izvestan broj lidera ne poseduje, pa je neophodno takve pojedince na vreme identifikovati i sa njima posebno raditi.
  4. Primeren ton i prijatna “atmosfera” razgovora pomoći će sagovornicima da se bolje razumeju i da sam razgovor ima efekta.
  5. Sagovornik treba da oseti i dobije podršku kako bi bolje prihvatio konstruktivan feedback i pozitivno na njega reagovao.

Opšte je prihvaćeno da ne postoji “negativan feedback” već se ukazivanje na eventualne greške, propuste, kao i oblasti gde postoji prostor za unapređenje, smatra za konstruktivni feedback i to shvatanje pokušavamo da prenesemo i na naše zaposlene. Ipak, komuniciranje feedback-a praćeno je različitim emocijama što kod nekih osoba dovodi do izbegavanja davanja konstruktivnog feedbacka-a, a kod drugih povećava anksioznost u situacijama kada treba da čuju povratne informacije o svom performansu.Ovo je i bio jedan od razloga za sprovođenjem internog istraživanja u Badinu, a u organizaciji HR tima. 

Za cilj smo imali pronalaženje najbolje strategije za poboljšanje feedback kulture unutar kompanije

Za ovu priliku konstruisali smo originalni upitnik koji je imao 15 pitanja. Kako su naši zaposleni različitih pozicija, senioriteta, godina starosti, karakteristika ličnosti itd, ubacili smo  veći broj otvorenih pitanja kako bi došli do što više različitih mišljenja i informacija koje bi smo mogli dalje da koristimo.

U sastavljanju upitnika, a pored HR tima, učestvovali su i Scrum Master-i koji raspolažu informacijama o funkcionisanju timova i potrebama njihovih članova. Scrum Master je osoba u timu zadužena za sprovođenje Scrum framework-a, Scrum vrednosti i principa kao i za to da tim iz forming faze stigne do performing faze. Na tom putu jako dobro upoznaje članove tima i gradi odnos poverenja sa njima. 

Zadavanju upitnika svim zaposlenima, prethodilo je pilot ispitivanje na manjem uzorku od 15 zaposlenih, kako bismo se uverili da su pitanja dovoljno precizna i da nam dobijeni odgovori mogu koristiti

Nakon prikupljanja feedback-a o upitniku, isti smo izmenili i poboljšali. Broj pitanja je smanjen, a svako od njih je dobro razjašnjeno kako ne bi dolazilo do zabune ispitanika. Tako smo došli do finalne verzije upitnika od 10 pitanja od kojih je 6 bilo otvorenog tipa. Prilikom slanja upitnika svim zaposlenima, dali smo i detaljno uputstvo za popunjavanje i objašnjenje povoda i cilja samog ispitivanja što je rezultiralo mnogo pozitivnijim reakcijama nego pilot ispitivanje.

Prvi zaključak do koga smo došli bio je da je neophodno sprovesti edukaciju grupe zaposlenih iz čijih se odgovora videlo da ne razumeju značaj feedback-a kao ni šta on treba da sadrži. Ipak većina zaposlenih (preko 80%) shvata značaj davanja povratnih informacija kako za profesionalni tako i za lični razvoj. Zapazili smo takođe da developeri juniori kao i netehnička lica koja rade manje od godinu dana u našoj kompaniji, naglašavaju da im kontinuirani feedback pomaže da se što pre osete delom tima (npr. feedback mi pomaže pre svega jer znam da sam deo kolektiva, da neko ceni moj trud i rad, i želi da mi pomogne da otklonim nedostatke koje posedujem).

Ovakve informacije bile su od velikog značaja za Scrum Master-e, kao i za People Manager-e (tehnička lica koja se bave razvojem developer-a) jer su stekli bolji uvid u stavove ljudi iz svojih timova. Na osnovu dobijenih rezultata isplanirani su i dalji koraci kako na nivou timova, tako i na nivou Badina, a sve u cilju poboljšanja kompanijske feedback kulture. 

Odgovori koje smo dobili od naših zaposlenih ukazali su nam na to da je neophodno “personalizovati” feedback za svakog pojedinca kako bi se postigao najbolji efekat

Tokom analize odgovora ispitanike smo mogli da podelimo u nekoliko grupa. Kao psiholozima, prvo nam je na pamet pala Jungova podela na ekstrovertne i introvertne tipove ličnosti. Ova podela je opšte prihvaćena i često pominjana kako u stručnoj tako i u popularnoj literaturi, ali je važno da naglasimo da to ne znači samo podelu ljudi na društvene i povučene. U osnovi ove tipologije leži pre svega različit stav prema životu, kao i različit način reagovanja na svakodnevne prilike.

Postoje ljudi u našem okruženju koji su komunikativni, pričljivi, lakše stupaju u kontakt sa drugim ljudima i sklapaju poznanstva

Njima dgovara im da su okruženi većim brojem ljudi i uvek su spremni za druženje. Nelagodno se osećaju kada nisu okruženi ljudima i samoća im teško pada. Motivaciju nalaze u spoljašnjoj sredini odakle očekuju potvrdu i priznanje. U ovu grupu bismo mogli da svrstamo i zaposlene kojima je neophodan stalni feedback i potvrda od ostalih, a spremni su i da “traže da im se kaže” šta su ostvarili i na šta bi morali više pažnje da obrate.

Za introverte kažemo da su okrenuti “ka unutra”

Prija im samoća i često se nelagodno osećaju kada su okruženi velikim brojem ljudi. Bolje rade u samoći i tišini. Među njima ima onih koji će lakše održati govor pred 300 ljudi nego ćaskati sa nekoliko njih. Motivaciju nalaze u svom  unutrašnjem svetu, a u razgovoru će vam reći da im pohvala ili potvrda iz okruženja ne znače puno, kao i da “mogu i bez konstruktivnog feedback-a”.

Do ovakve distinkcije došli smo na osnovu odgovora koji su ukazivali da je jednom delu ispitanika prihvatljivo da se unutar tima feedback razmenjuje redovno (2-3 puta nedeljno) i javno dok se druga grupa izdvojila odgovorima da im je dovoljna ređa razmena feedback-a (jednom u dva meseca) i to u individualnim razgovorima (“1 na 1”)

Činjenica je da će svakom zaposlenom odgovarati nešto drugo i to je u redu jer se u Badin-u individualnost neguje

Na nama je izazovan zadatak da stvorimo feedback kulturu koja podržava takvu atmosferu gde se uvažavaju potrebe svake individue, a opet postoji kompanijski standard koji se poštuje, ne predstavlja stres i ne budi neprijatnost kod zaposlenih.

Već smo pomenuli da se analizom dobijenih podataka bavio HR kao i Scrum Master-i koji jako dobro poznaju dinamiku svojih timova i ljude koji su deo istih. Verujemo da bez njihovih uvida ne bismo došli do podjednako kvalitetnih spoznaja. Nismo se oslanjali samo na komentare u anketi već je svaki Scrum Master dodatno analizirao odgovore članova svojih timova kako bi na osnovu znanja i iskustva koje već poseduje o njima došao do zaključka da li je dat odgovor u skladu sa realnošću ili je zaposleni davao odgovore koji se ne poklapaju sa njegovim ponašanjem. Zaključak je da je bilo i jednih i drugih slučajeva te su identifikovani ljudi sa kojima je potrebno posebno raditi na ovoj temi, 1 na 1. 

Unapređenje feedback kulture u Badin-u je živ proces i želimo da tako i ostane

Šta to znači? To znači da ćemo kontinuirano raditi sa zaposlenima, edukovati ih, vežbati sa njima, a prevashodno im pomoći da osveste (onima kojima to još nije u potpunosti jasno) zašto je feedback važan i koja je njegova svrha, prvenstveno u kompaniji kakva je Badin Soft, a potom i šire. Prvi korak na tom putu je bila ova anketa, a sada slede radionice u cilju edukacije i dubljeg bavljenja ovom temom, na kompanijskom nivou. Radujemo se da ishod toga podelimo u nekom narednom blogu.

Autori teksta:
Milan Marković, HR Assistant

Ana Sionov, HR Manager